Pubblicata anche l’ultima fatica….con la collaborazione dell’amico Angelo Presenza, docente all’Università del Molise.
Il libro, che nelle mie idee iniziali avrebbe dovuto chiamarsi “Un racconto di sviluppo turistico“, assume la prospettiva delle comunità locali che intendono avviare e sviluppare un processo di sviluppo turistico.
Il metodo è quello inaugurato una decina di anni fa con “Ingegneria del Turismo” e si basa sul presupposto che il successo di una destinazione raramente è casuale, ma più spesso avviene quale conseguenza di azioni coordinate sul piano istituzionale, finanziario, progettuale e gestionale, e organicamente collegate in una prospettiva temporale.
Naturalmente tutto questo è molto più semplice a dirsi che a farsi, dunque il volume intende fornire un supporto che accompagni il “manager della destinazione” lungo questo percorso, lungo le sue diverse fasi.
Il volume si compone idealmente di tre parti.
Nella prima (capp. 1, 2 e 3), dopo avere discusso, ricorrendo ad esempi concreti, alcuni degli ostacoli frequenti che si incontrano nel promuovere lo sviluppo turistico di una destinazione, vengono presentano i modelli interpretativi della domanda e dell’offerta turistica.
Per quanto riguarda la domanda (cap. 1), oltre a presentare i flussi e le tendenze a livello nazionale e internazionale, l’intenzione è stata quella di approfondire alcune delle “leggi” che ne governano i comportamenti. Troppo spesso, difatti, viene dato per scontato che la disponibilità di risorse attrattive, oppure l’organizzazione di eventi, costituiscano una condizione sufficiente per attrarre visitatori, ignorando che il mercato turistico risponde a regole e consuetudini che ne condizionano fortemente l’andamento.
Naturalmente è importante riconoscere le differenze tra i differenti segmenti di visitatori, senza tuttavia incorrere nell’errore di limitarsi a considerare la dimensione esperienziale, quasi disneyana, che pure è di gran moda al momento, perché questa impedisce di cogliere alcune motivazioni più profonde, “esistenziali” e connaturate alla società moderna, rispetto alle quali offerte ben strutturate potrebbero assicurare una valida e originale risposta.
Dal lato dell’offerta (cap. 2), viene ribadito il concetto, mai troppo affermato, della differenza tra risorse, prodotti e destinazione. La disponibilità di risorse costituisce naturalmente un’opportunità per lo sviluppo turistico (anche se talvolta rappresenta un gravoso vincolo, perché limita i gradi di libertà inducendo fenomeni di “path dependance ), ma per ottenere questo ci vuole ben altro. In particolare, è necessario assicurare la presenza di un sistema di servizi e infrastrutture correttamente progettato, realizzato e gestito, affinché non solo siano soddisfatte le aspettative di specifici segmenti di visitatori, ma venga assicurata quella generazione di valore (economico, occupazionale) indispensabile per rendere remunerativa l’azione dei diversi attori, pubblici privati e del settore non profit.
Poiché tale sistema può corrispondere a diverse conformazione morfologiche e gestionali, vengono presentate le diverse tipologie di destinazione (polivalenti e aperte, rururbane, specializzate, etc. – cap. 3), che si caratterizzano per differenti logiche finanziarie, economiche e istituzionali. Senza la loro comprensione è facile incorrere nell’errore di ritenere che pressoché ovunque possa magicamente generarsi uno sviluppo turistico diffuso e non episodico, salvo poi sorprendersi che accattivanti e spesso autoreferenziali formule quali quelle dei “paesi albergo” o delle destinazioni “lente”, per quanto desiderabili, rispondono talvolta più alla fantasia degli amministratori o al malcelato interesse dei loro consulenti, piuttosto che agli auspici di introvabili gestori.
La seconda parte (capp. 4, 5, 6 e 7) si concentra sulla pianificazione, finanziamento e gestione della destinazione turistica.
Il cap. 4 affronta un aspetto controverso, ovvero quello che il turismo, con buona pace dei fautori del laissez faire, raramente si sviluppa da solo e, quando lo fa, spesso mette a rischio le risorse stesse che ne costituiscono il fondamento. Non ci si limita, tuttavia, ad enunciare i ben noti principi dello sviluppo sostenibile, che fanno proprio il paradigma del coinvolgimento della comunità locale quale condizione essenziale per assicurare un adeguato sostegno al processo di crescita, ma si assume che la platea dei protagonisti dello sviluppo turistico sia molto più ampia di quella che normalmente ci si aspetterebbe.
Il turismo va acquisendo difatti sempre di più i connotati di un settore multi-attore e multi-livello, dai contorni non ben definiti, dove il successo delle destinazioni non richiede meno governo, semmai il contrario, tuttavia nella forma di una governance allargata e lungimirante.
La governance è essenziale anzitutto per risolvere i problemi finanziari che caratterizzano il settore turistico più di quanto non accada per altri comparti dell’economia (cap. 5). Questo perché al suo interno si confrontano diverse esigenze, che non sempre trovano risposta nel funzionamento dei mercati.
Sul piano dell’imprenditoria privata è essenziale riconoscere la dicotomia di fondo del settore, nel quale convivono attività ad alta intensità di capitale (come le strutture ricettive) insieme con altre (la maggior parte dei servizi cosiddetti “ancillari”) che si caratterizzano invece quasi esclusivamente per la presenza di costi variabili. E’ evidente che le forme di sostegno e incentivazione devono essere completamente diverse. Esiste, inoltre, il problema diffuso del finanziamento dei “costi collettivi” della destinazione, ovvero di quegli oneri che di solito restano in capo all’intera collettività (come l’erogazione di informazioni oppure la raccolta dei rifiuti prodotti dai turisti) pur andando a beneficio diretto solamente degli operatori turistici. A questa esigenza si è risposto con la re-introduzione dell’imposta di soggiorno, il cui utilizzo e applicazione determina tuttavia frequenti disfunzioni.
Lo stesso vale per la valorizzazione dei beni culturali, la cui fruibilità pur rappresentando un asset per la destinazione, presuppone spesso investimenti difficilmente capaci di ripagarsi attraverso le tariffe, richiedendo dunque un eventuale più intenso coinvolgimento della finanza privata, attraverso donazioni e sponsorizzazioni.
Data la rilevanza che assume per talune destinazioni, soprattutto per quelle ricomprese nelle regioni oggetto della politica di coesione europea, si è ritenuto di dedicare un capitolo a parte all’illustrazione delle risorse finanziarie disponibili per il comparto turistico a livello europeo. Per quanto la Commissione non preveda uno specifico programma di finanziamento per il settore (che viene fatto rientrare nel più ampio contenitore delle politiche industriali), risorse per lo sviluppo del comparto sono facilmente rinvenibili nell’articolazione dei diversi programmi operativi nazionali (PON) e regionali (POR) che disciplinano la spesa dei fondi europei, compresi quelli destinati ai programmi di sviluppo rurale (PSR).
Il cap. 6 illustra dunque la varietà di risorse disponibili, insieme con gli strumenti e le modalità di intervento, poiché questi richiedono spesso l’elaborazione di dettagliati piani di sviluppo locale. Inoltre, dedica spazio ai programmi gestiti direttamente dalla Commissione Europea (Life, Horizon, COSME, Europa Creativa, ERASMUS, etc.), i quali non distinguono i beneficiari in base alle regioni di appartenenza (come avviene per le politiche di coesione) ma sulla capacità di contribuire, attraverso i progetti presentati, al conseguimento di obiettivi trasversali rispondenti alle strategie di sviluppo europee (la lotta ai cambiamenti climatici, lo sviluppo delle imprese creative e culturali, etc.). Accanto a questi, è dedicata attenzione ai programmi transnazionali (INTERREG), i quali si riferiscono a nazioni differenti, ma che condividono specifiche omogeneità culturali e/o territoriali.
Il cap. 7 risponde a un’esigenza fondamentale delle destinazioni turistiche, ovvero quella di assicurare continuità e innovazione al proprio modello di crescita. La destinazione è intesa difatti alla stregua di un organismo che, per sopravvivere e restare competitivo, deve sapere, da un lato adattarsi alle mutevoli condizioni del suo ambiente esterno (la domanda), e dall’altro organizzare al meglio il proprio funzionamento interno, avvantaggiandosi delle evoluzioni non solo tecnologiche, ma anche istituzionali e normative. Queste ultime oggi consentono di ipotizzare l’adozione di modelli di gestione e governance capaci di superare i limiti intrinseci, sopra accennati, connessi all’azione del solo attore pubblico. L’assicurazione di una leadership permanente per quanto adattiva e aperta all’innovazione rappresenta probabilmente la sfida più importante che una potenziale destinazione turistica si trova oggi ad affrontare.
In conclusione, il cap. 8 è dedicato al tema della misurazione e valutazione degli esiti del processo di sviluppo turistico. Coerentemente con l’approccio ingegneristico, questo aspetto non poteva mancare. Non rappresenta tuttavia solo una risposta ad una esigenze manageriale di controllo e verifica dei risultati, e, neppure, il riscontro alle richieste sempre più pressanti degli organismi che dall’esterno, come la Commissione Europea, finanziano lo sviluppo della destinazione, bensì la condizione imprescindibile per legittimare e rafforzare la governance e dunque la leadership degli attori che si assumono l’onere di promuovere lo sviluppo turistico.
A tale scopo sono presentati alcuni casi esemplificativi di applicazioni di sistemi di tourism performance management, a livello di singole istituzioni, come quelle turistico-culturali, ma anche di intere destinazioni. Vengono in particolare illustrate le “batterie” di indicatori sviluppati da diversi organismi internazionali, sottolineando come la loro effettiva attuazione richieda il ricorso a strumenti, come le schede di valutazione bilanciata, che ne consentano l’adattamento ai contesti locali ed alle peculiari strategie di sviluppo turistico adottate a livello di destinazione.